Praksis med å reservere kaderstillinger for enkelte tjenester er ekskluderende, må vurderes på nytt
- Kategori: Kolonner
Mutha Ashok Jain skriver: Det er bare ett eksempel på arkaiske ideer som skaper inngangsbarrierer, hindrer konkurranse og påvirker vår administrative effektivitet.
En fersk rapport om Haryana-regjeringens ordre om å utnevne en IPS-offiser til hovedsekretær (transport) – en kaderpost i IAS – som ble motarbeidet av statsregjeringens hjemmeavdeling, fikk meg til å tenke på konseptet med kaderstillinger i indisk administrasjon. Vi har et system der enkelte stillinger, både ved senteret og i stater, er reservert for bestemte tjenester ved å erklære dem som kaderstillinger. For eksempel må en samler i et distrikt være fra IAS. På samme måte vil en politioverbetjent alltid være fra IPS. Dette går helt opp til toppen av den statlige forvaltningsstrukturen der sjefsekretæren er fra IAS og politidirektøren fra IPS. Så lenge brukt på feltformasjoner, har dette systemet en viss fortjeneste og har tjent landet godt. Konseptet med å erklære visse stillinger som eksklusive kaderstillinger reservert for en bestemt tjeneste har imidlertid satt i gang en konkurranse der hver tjeneste ønsker å få så mange stillinger som mulig erklært som eksklusive kaderstillinger, som kun kan besettes av medlemmene. Dette har resultert i ekskluderende atferd fra alle tjenester for å holde medlemmer av andre tjenester unna. Den nylige saken i Høyesterett mellom CAPF-offiserer og IPS-offiserer er bare ett slikt eksempel.
Konsekvensene av denne ekskluderende praksisen har vært vidtrekkende.
For det første fungerer det som et glasstak for alle medlemmene av en tjeneste, uansett ferdighetssettet et enkelt medlem besitter, og fungerer derfor som en de-motivator. For det andre, siden offiserer fra en bestemt tjeneste må utplasseres til en bestemt stilling, må mindre enn optimale valg ofte gjøres med full kunnskap om at et bredere nettkast kan være bedre fra et nasjonalt perspektiv.
For det tredje skaper det merkelige anomalier der batchkamerater fra samme undersøkelse blir forfremmet langsommere eller raskere bare fordi de tilhører forskjellige tjenester, ikke fordi de er mindre eller mer kompetente. Halsbrannen dette forårsaker er til syvende og sist et tap for nasjonen. For det fjerde og viktigst er det at det hindrer myndighetene i å utnytte talentene den besitter optimalt, spesielt når myndighetene føler at det er et talenthull som de søker å fylle ved å ansette fra privat sektor. Til slutt gjør det alle tjenestene topptunge fordi, i fravær av sidebevegelse, forblir alle medlemmene innenfor kjernefunksjonsområdet og må derfor forfremmes med jevne mellomrom, for det meste samtidig.
Hver tjeneste har en kjernerolle som den er opplært til. For eksempel er en toller utdannet annerledes enn en politi- eller inntektsskattebetjent. Noen mennesker vokser imidlertid fra sine kjernefunksjonelle områder og får nye ferdigheter underveis. Systemet med kaderposter sikrer imidlertid at de ikke fullt ut kan uttrykke ferdighetene de kan ha utviklet. Og nasjonen drar ikke nytte av ferdighetene som disse offiserene besitter, som erverves på skattebetalernes bekostning. Ved å erklære alle ledende stillinger som kaderstillinger, ser det ut til at vi har drept flyten og smidigheten som trengs for å møte utfordringene i en verden i rask endring. Det gir også de ulike tjenestene et håndtak for å holde andre borte fra gressbanen gjennom juridiske utfordringer.
Vi må undersøke om konseptet med kaderposter har vært til fordel for nasjonen eller har vært kontraproduktivt. Umiddelbart ser det ikke ut til å være en god menneskelig ressursforvaltningspraksis ettersom den reduserer universet av tilgjengelige valg. Det er kanskje ikke tilrådelig å gjøre helt bort med konseptet da vi trenger spesialiserte og trente avdelingsoffiserer for å bemanne bunnen og midten av den administrative pyramiden. Utover dette nivået kan vi gjerne enten gjøre stillinger kadernøytrale eller i det minste gjøre flere tjenester med relevant erfaring kvalifisert for stillingen – en måte å utvide talentmassen tilgjengelig for kaderposten. Objektive kriterier forankret i domenekunnskap kan langt på vei gjøre utvelgelsesprosessen mer meningsfull i en av de to modellene.
Konseptet med kaderposter er bare ett eksempel på arkaiske ideer som skaper inngangsbarrierer, hindrer konkurranse og påvirker vår administrative effektivitet. Mange av dem har overlevd nytten, men fortsetter fordi de hjelper tjenestene med å beskytte gresset. Det er på høy tid at vi identifiserer lignende begrensende konsepter i vårt administrative dogme og seriøst vurderer dem i lys av opplyst HRM-praksis. Vi må bringe konseptet med enkelhet å gjøre forretninger inn i vår administrative tanke og praksis. Først da kan vi optimalt utnytte talentmassen som vi besitter i rikelig grad, både i og utenfor regjeringen.
Denne redaksjonen dukket først opp i den trykte utgaven 9. september 2021 under tittelen 'Ease of doing administration'. Forfatteren er en tjenestegjørende offiser. Synspunktene er personlige